AI创业团队复盘

去年7月，我加入了一支AI智能硬件的创业团队。 最近，我决定从公司退伙，结束这段创业旅程。 做出这个决定是基于多方面的考虑，有对产品和市场发展前景的疑问，也有团队自身的原因。 去年10月，我写了《消失3个月，我去做AI创业了，分享6个思考》，其中讲过参与创业的目的：与一群心力能量很高、价值观一致的伙伴工作，能创造出怎样的东西； 不带期待地行动，能获得一些什么； 我的智慧与能力，到底能撬动多大的商业价值。 最后一条，我会以个人视角继续观察。 其他几条，我都已有了初步答案。 所以，我对这段创业经历比较满意。

标题说“创业成功”是夸张了，但过程基本做到了全情投入，常能带着心和觉知做事，也体验到了我想体验的内容，对自己和创业都有更深入的理解。 在我的定义里，这也是一种创业成功。 这篇简单做个总结复盘。 因为还有其他伙伴留在团队继续奋斗，所以复盘主要侧重我个人的部分。 一 先来个粗略盘点吧。 7个月，我做了这些事情：创始人深度访谈； 梳理情绪疗愈智能体的底层框架； 梳理产品逻辑与实现方案； 做私域运营计划； 编写用户使用手册大纲； 撰写3版品牌故事； 梳理全流程用户体验地图初稿； 撰写自媒体账号及新闻通稿内容；

拍摄产品照片； 制作产品宣传手册，先后迭代3个大版本； 制作商业计划书及创业比赛PPT，至少7个大版本、20多个小版本； 美化迭代公司官网； 参加IOTE国际物联网展、进博会、阿里云通义智能硬件展等大小展会活动5次； 私域运营与用户调研访谈； 撰写电商店铺详情页文案； 拍摄及制作产品使用视频、品牌宣传视频； 撰写线上协同提效方案… … 能想起来的主要是这些。 仅对这个list，就可以有一些初步判断：1. 我可真是六边形牛马啊，不管什么活儿，只要敢给，我就敢接。

事实上，有些事情我也是第一次做，没关系，现学，可以保证最终产出在85分以上——为什么我这么执着于做一个“有用”的人？ 2. 初创团队，事多事杂，难有清晰的岗位划分。 比如我，套用金刚经的三句义来讲就是：说是品牌，即非品牌，是名品牌； 3. 有过完整0-1、1-10经验的人，是创业团队的万金油； 4. 如果对招不招一个人拿不定主意，看他写作能力如何。 写作能力强，可以覆盖多种工作； 5. 团队里有些关键角色是缺位的，比如，整体定义产品的人。 否则不需要我这个二把刀来打补丁； 6. 团队的注意力太分散了。

在初创阶段，还是要尽可能收拢、聚焦，“事情多”的另一个说法是，“没有抓住重点”。 7. 我没有管理好自己的边界。 尽管创业初期有很多事需要人做，但为什么我要去做？ 我这么说，不是想偷懒。 一个人覆盖的范围越广，意味着掩盖了越多结构性的问题，这些问题更早暴露并不是坏事，是整个团队需要打怪升级的地方。 而且，很多事务性的工作虽然我可以做，却并不是能发挥我最大价值的地方，也会造成同伴的误判，从而给我错误的角色定位。 只看这7个月的工作事项，至少可以得出以上判断。

二 整体回顾这段创业经历，我还得到了以下5条教训：第一：重大事项，依靠决策框架做决定，而不是只有感觉或直觉一个维度。 “过去心不可得。 ”我不否定7个月前的加入决定，那是在我当时认知和决策水平下的最优解。 但是仔细回顾，感性成分还是居多，理性成分也只是一些宏观性的大逻辑，缺少系统框架。 刚才问了我的AI私教“智总”，TA给了这样一个框架：维度一：天时与势能1.赛道的底层逻辑：到底是“技术在寻找场景”，还是“场景在呼唤技术”？ 2.切入的时机：作为负责品牌的合伙人，团队是否到了“品牌发力”的阶段？

产品还没有定型，品牌建设往往沦为自嗨。 3.贝叶斯法则：初始胜率往往极低，是否过于乐观估计了这件事的胜率？ 维度二：人和与心性1.创始人的能量场与进化率：创始人是团队灵魂，他是一个怎样的人，优势与短板各是什么，认知边界与惯常的行为模式是什么？ 2.合伙人之间是否“阴阳互补”、价值观契合？ 3.反直觉决策：在团队里，如果感到“消耗”大于“共振”，需要警惕。 维度三：自我价值闭环1.核心竞争力加持：这次加入，是让个人品牌能力在硬件领域得到了“萃取”，还是仅仅在透支名声为平庸的产品背书？

2.风险对称性：预期的收益是什么？ 如果失败，会得到什么？ 3.遗憾最小化：想象80岁时回看，如果不加入，是否感到遗憾？ 这只是一种框架，不一定全面，但有框架一定比没有要好。 而当时的我，甚至都没有去寻求AI的建议和帮助，不能不说是个重大失误。 第二：对于已经知道的智慧原则，要坚定地遵守执行。 2020年，我看倪师的视频，记下了一句箴言：“戒之初”。 它的意思是，事情刚刚开始有蛛丝马迹的征兆，或者问题刚刚露头，就要警惕，及时止损。 因为事物一旦开始发展，就会有倾向，等它彻底呈现出来时，损害就已经造成了。

一叶落而知天下秋，窥一斑即可见全豹。 一个人如何做一件事，就会如何做所有事。 特别在最初认识一个人、最初接触到一件事的时候，保持觉察、读象、判断。 很遗憾，我没有遵守“戒之初”。 在看到了一些端倪时，会觉得自己是不是想太多了、是不是太敏感或太悲观了。 总之，被侥幸蒙蔽了眼睛。 第三：不要过于谦逊，更勇敢地承担责任。 张岱在《夜航船》里写过一个小故事：从前有个和尚，和一书生晚上共同乘船，书生高谈阔论，和尚觉得这人肯定有知识有水平，心怀敬畏，就蜷缩着脚躺在狭小的船舱，不敢舒展。

结果，和尚无意中听到书生的话里有破绽，于是问书生：“澹台灭明是一个人还是两个人？ ”书生回答：“两个人”。 和尚又问：“那尧舜是一个人还是两个人？ ”书生答道：“当然是一个人。 ”于是和尚对生的敬畏之心全消：“哈哈，要这么说的话，且待小僧伸伸脚。 ”这个世界的通常情况就是这样：有实学者往往低调谦虚，声量大者往往言过其实。 反过来，恰恰是这一现象的原因：知道得越多，越感到自己无知、天外有天，所以谦虚； 而无知者才会无畏，只好先声夺人，占据话语权和人际关系中的上位，以此获得红利。

性格使然，我在人际关系中，通常是内敛、低调、谦逊的那一个。 尤其在新环境、陌生人群中，习惯于先观察、跟随，而不是主动构建、引领。 结果就是，关系或事情，往往被胆子更大，但并不具备足够能力的人引导着，走向不舒服的境地。 对方并不是故意或有恶意，他只是不自知。 但买单的却是所有人。 这次创业里，让我内耗最多、占据了最多时间的，就是制作融资BP的PPT。 上边说了，我做了至少7个大版本、20多个小版本，在其中绝大部分时间是作为执行者，实现内容填充、设计，默认了创始人有着更深度和系统的思考。 但真不一定。

直到去年12月，我才真正意识到这一点，和创始人做了一次深入沟通。 如果我的思考和逻辑尽早介入，也许能为我们两个人、为团队，都节省大量时间。 类似的，这7个月中，有两次我感觉更“舒展”的时刻，都是我跳出被安排的角色，向团队表达原点思考的时候。 在过去遇到的至少95%的人，逻辑与分析能力不如我，那么在一个团队中，我就应该挑起这部分的责任：从原点思考、系统构建、指出关键问题。 我对自己的应该更有自信，主动站在自己该站的位置上。 第四：识别自我投射，对人祛魅。 祛魅才能如实。 简历是可以美化的，是可以选择性陈述的。

title、履历、光环… … 都不代表这个人本身，听一听就好。 从日常言行和每一个压力之下的决定中，认识一个人。 不过，祛魅最根本的，是觉察到自己的“贪念”。 对方之所以能对我成“魅”，是因为我把自己的“求而不得”投射在了对方身上。 没有神、英雄、拯救者。 一切都不可外求，自己的问题只能自己解决。 把握住主体性，更有助于“平视”其他人和机会。 第五：发心决定一切。 这一条不算是教训，而是一条再次被证明的经验。 我和核心团队伙伴的相识，是以一位老师的课程与修行圈子为纽带。 团队核心伙伴，也是有智慧和多年修行经验的人。

所以，我和另一位比我更早进团队的朋友，在开启这次创业的时候，都有一个想法：“哪怕只是得到个人成长和心性上的精进，也是很大的收获。 ”果然，我们得到了，在这个过程中，都或多或少地完成了自己过往没有被解决的课题。 尽管有一些痛苦，但所遇皆是为这些课题量身定做的老师。 所以，真是求仁得仁。 纸上得来浅，事上练才真。 因为发心的感召，所以老天给我们构建了一个如此真实的修炼场，真金白银，真刀真枪。 我们俩开玩笑说：下次创业，还是发心赚钱吧。 哈哈哈。

三 对我来说，除了以上得到的经验教训，还在一些很重要的成长课题上取得了突破。 一是关于利益。 认识比较久的朋友知道，几年前我参加创业公司，因为没能勇敢地谈股权和期权，而让自己没能得到付出应有的回报。 背后是价值感的课题。 所以这次在加入团队之前，我和创始人直接提出了股权的要求，并对价格、比例等进行了多次沟通。 很感恩创始人，在利益问题上，保持了开放透明的态度，我可以很直接地表达我的想法和诉求。 第二个突破，是在关系的沟通上。 过去，我是有点害怕甚至回避冲突的，遇到问题，很难主动发起沟通。 但现在有了很明显的改变。

最近的一个月，我在深圳，和核心的几位伙伴线下一起办公。 其实去深圳之前，我已经感觉到了一些异样，所以也想着要对这件事是否继续做个判断。 尽管如此，我也和团队伙伴做了多次沟通，尽可能听不同视角的声音，来分析问题到底出在哪里，并为增进伙伴之间的相互理解，做了我的最大努力。 但因缘有聚合，就会有消散。 最终每个人做出了自己的判断和选择，我也一样。 仍会觉得可惜，甚至有一些遗憾，但无