硬件创业的挑战与机遇

天才做出了产品，然后呢？ 前几年，我有几个朋友凑在一起做硬件。 学历好，技术强，单拎出来都是顶级投资人爱见的人，凑在一起，连“全球化”三个字都不用多解释。 他们想做一家有标志性的全球公司。 今年再见面，有人说创业太痛苦，有点不想干了。 聊到后来，他对我说了一句：“我发现你懂渠道，你才是一开始走对了。 ” 这句话比“创业太痛苦”更让我印象深刻。 几年前，大家谈全球化，谈的是技术路线、产品定义和下一代硬件。 渠道通常在最后一页，写着几个美国零售商的名字。 几年以后，最想知道的事，恰好都在那一页。

硬件行业能长出一家好公司，有运气成分。 它能不能长出一个好 CEO，可能更难。 因为创始人最擅长的事，往往只够把公司送到第一关。 到了第二关，他得学会听一些自己最不想听的话。 做产品的天赋，是看见别人已经习惯的麻烦。 假设你进一户人家做调研，看见一台用了八年的洗衣机，很容易觉得它该换了。 我更想问，进水管下面为什么塞了一块旧毛巾。 主人也许只说，偶尔滴点水，顺手垫一下。 这句话在调研表上可能连一格都占不到。 可他每次洗完衣服，都要弯腰摸一下那块毛巾。 我理解的产品天赋，就在这个动作里。

一个人嘴上说没事，手上却一直在替机器善后。 你得继续问，他究竟怕哪件事发生。 怕地板泡坏，怕漏水时家里没人，还是单纯嫌水滴到地上？ 三个答案可能对应三种完全不同的产品。 也可能换根管子就够了。 影石早期看见的是另一种习以为常的麻烦。 人在滑雪、骑车，最精彩的那几秒，恰好最顾不上看镜头朝哪儿。 如果把问题定义成“怎么做一台画质更好的运动相机”，团队会继续比画质和防抖。 影石把问题换了一下。 能不能先把周围都拍下来，回家再决定看哪边？ 取景这个决定往后挪了几分钟或几个小时，原来会错过的画面就留了下来。

Luna 的可分离遥控屏，也是从人的动作里长出来的。 团队讲到一个人怎么自拍，架机器，走到镜头前，拍完走回来，发现构图不对，再走回去。 来回几趟，人还没拍好，耐心已经用完了。 情侣帮拍也一样，旅行本来挺开心，一句“你怎么又把我拍成这样”，两个人都开始生气。 遥控屏让站在镜头前的人自己看构图。 内置三脚架让他少带一样东西。 报道里，三脚架的做法还是一位工程师提出来的。 这让我想到要把用户放在平等的位置上。 一个人有权嫌你的产品麻烦，也有权抱着一个很土的旧办法过下去。 黄峥谈拼多多的错位竞争，看到的是另一面。

当时行业忙着把人分成“消费升级”和“消费降级”两类，可同一个人完全可能买便宜的纸巾，再为一件自己在乎的东西花很多钱。 分类一旦太整齐，人的行为就容易被抹平。 做饮料时，也会遇到同一个人身上的两种需求。 想喝甜的、有气泡的，又不想喝那么多糖。 听见这两句话只是开始，接下来还要改配方、算原料成本，等人喝完第一瓶，看他愿不愿意再买一瓶。 比别人早看见那块毛巾，是天赋。 发现换根管子就够了，还舍得收起做了半年的盒子，是做产品的本事。 我觉得有意思的就是这一点。 为什么有些人能看到这些差异？

同理心有用，它让你愿意相信对方有他的理由。 真正的洞察还得往前走一步，你得弄清楚这个理由在他的生活里究竟值多少钱、能让他多做几个动作。 去人家家里坐一下午，看他怎么装、怎么用，可能比问十遍“您愿不愿意购买”更有用。 有人开口说好用，回家连包装都没拆。 有人嫌它贵，犹豫半天还是买了。 嘴上说的和手里做的差了这一步，做产品的人得有兴趣追过去。 我也不太喜欢把这叫“下沉体验生活”。 一个人带着任务去看一群自己平时不打交道的人，聊两小时，回来写一页“用户洞察”，很容易把对方的日子看成一场展览。

更有效的社会化，是长期跟那些有权拒绝你、也没必要给你面子的人打交道。 你得跟店员一起站过柜台，听他为什么宁可推隔壁那款。 得跟售后接几通电话，听听你在发布会上讲得眉飞色舞的功能，给人家添了什么麻烦。 我接触的一些投资人和技术创业者，恰好很少经历这些。 他们社交很密，社会化却很窄。 一周能见二十个人，二十个人用的是同一套词。 投资人认识一个做模型的、一个搞供应链的，再叫一个做过出海的来吃饭，桌上一圈坐齐，项目就有了。 至于准备买这个东西的人，当晚一个也没来。 这就是有些项目从“攒局”开始的后果。

桌上的每个人都有理由希望项目成立。 技术需要落地，团队需要融资，投资人需要新赛道。 只有消费者可以看完说一句“我用不上”，然后回家。 可这个唯一有权让项目归零的人，通常最后一个才被问到。 新时代机会，可能就在这个顺序里。 当样机、方案和融资材料越来越容易做出来，真正稀缺的是有人愿意花时间弄明白，一件事为什么今天还得靠人凑合着做。 那些机会看起来往往很小。 少来回走三趟，少装一个 App，少为了一次漏水蹲下去摸那块毛巾。 把这种小事做成很多人愿意付钱、渠道愿意补货的大标品，才是本事。

很多创业饭局散了，人家回家还得弯腰摸那块毛巾。 那件事一直在等人做。 天才可以做出第一件，第二件要靠公司。 这几年我跟不少创业者聊，类似的事听过好几回。 跟投资人签完合同，钱到账了，后来又退回去。 好比拍个电视剧，编剧把前二十四集写完了，两个人也快写秃了。 合同可以约定第二十五集哪天交，真到了那天，还是得有人坐下来写。 换成硬件，第一代样机的毛病可以靠创始人挨个盯。 等第二代立项，第一代还在出货，门店的退货也开始往回走，这时候谁去看退货，谁来定下一代改什么？

如果每件事最后还是等那两个人拍板，多一笔钱能多开几个项目，他们一天还是只有二十四个小时。 我的好朋友做硬件出海不声不响的干了10个亿，慢慢摸出一套办法。 让有天赋的人找搭档，接住彼此的点子，拿去渠道演，看看观众究竟在哪儿笑、哪儿没笑。 创作有灵感成分，但谁跟谁搭、什么时候拿出去试、试完了怎么改，都可以练。 五年做了四款产品，靠的也有这一套日常工夫。 他还给我讲了一个容易被忽略的代价。 他一开始做产品定义和渠道沟通，员工就得花精力猜他的意思，也不好直接说他错了。 他能给的那一点意见，有时抵不过他在场造成的损失。

与此同时，他愿意花大量时间跟客户沟通。 知道自己在哪儿该出现、在哪儿该少说一句，也是 CEO 的工作。 硬件当然能标准化。 螺丝、模具、检测、包装，都能写进流程。 难的是把不同的人看到的事拼起来。 比如顾客嫌机器吵，客服记了四个字“体验不佳”。 销售看店里卖不动，先去申请一轮促销。 工厂拆开退回来的机器，才发现一批装配公差偏了。 三边都在干活。 公司要是没人把它们拉到一张桌上，完全可能一边花钱降价，一边按原来的图纸再做一批会被退回来的机器。 我理解的硬件行业那条“厚而长的雪道”，就在这里。

渠道敢把难看的销量拿回来，售后能把顾客的原话送到工程师那里，工程师说创始人最喜欢的功能该砍，会议也开得下去。 第一批货踩过的坑，第二批终于有人记得绕过去。 公司这时候才开始积累自己的能力。 大标品才是真正的壁垒。 拿一笔零售模型来算。 一件硬件在美国货架上卖 199 美元，品牌供货 129 美元，出厂 60 美元，中间的 69 美元还要付物流、关税、促销、退货和售后。 十家店试销，每家每周卖半件，一周就是五件。 假设店效保持不变，铺到一百家，一周能卖五十件。

但在第五十件卖出去之前，一百家店的首批货已经要备好，工厂的钱已经要付，零售商的账期刚开始走。 这就是很多硬件生意的特点，下限相对扎实，上限很容易摸到。 几个 SKU 有人买，质量稳得住，售后算得过账，就有机会养活一家不错的小公司。 再往上走，货架上的店名多了，账上的现金反而可能少了。 原来每卖一件只亏几块钱的毛病，到了一百家店，终于有机会亏出规模了。 所以我一直觉得，大标品才是真正的壁垒。 东西越普通，消费者越知道它该卖多少钱、能用多久、坏了该找谁。

买手也知道，隔壁品牌交货更稳、退货更少的时候，你那点参数优势值几个钱。 能在这样的比较里连续几年拿到补单，还能赚钱，这比做出一台让投资人眼睛发亮的样机难多了。 这时再把问题拉回业务核心。 你到底服务谁，给他提供什么？ 硬件公司做新品，还得在后面追一句，你原来做成的那部分，有多少能带过去？ 同一群人会买相机，也可能买无人机。 可是相机的售后网点能不能修无人机，零售店员会不会讲避障和返航，上游采购能不能拿到同样的条件，都得另外算。 相邻的两个品类，在展厅里隔着一格货架，在公司内部可能隔着几年的组织建设。

影石和大疆的分歧，最有意思的地方在于，两家公司会把同一个用户的问题拆在不同的时间解决。 影石从影像算法出发，擅长先把现场留下来，再让人慢慢选镜头。 大疆从飞控和整机出发，更在意飞机飞的时候稳不稳、跟拍能不能在现场完成。 做全景无人机，一家像是让相机飞起来，一家像是给飞行平台加上新的取景能力。 对用户来说，两件事都重要。 后期能救构图，救不了一段根本没录到的素材。 画面也许拍得很好，可如果用户每次起飞都紧张，这台机器照样会留在家里。 所以 Luna 和影翎得分开看。

Pocket 系列已经把云台相机这个品类教给了用户。 Luna 可以在一个已经成立的市场里，用可分离屏、双摄和跟拍去争取一部分人。 全景无人机要同时回答更多问题。 构图省事了，飞行是不是也省事？ 哪类用户愿意学？ 坏了怎么修？ 影石在全景、后期和创作者圈子里的积累有用，到了飞控、整机和售后，又有不少事得从头做。 大疆反过来进入全景相机，影石就得一边花钱开新市场，一边花钱守住原来的市场。 影石的勇气当然是真的。 无人机、云台相机、眼镜、微单、芯片、AI、线下网络，每一项单独拿出来，都能找到一个说得通的理由。

问题是，公司的钱和管理层的时间只有一份。 你可以在会上把七件事都讲成必做。 回到账上，七件事会同时找你要钱。 公司复盘扩张，最后问的是战略和能力对不对得上，钱花出去留下了什么。 曾经追逐平台规模，后来重新做深影像工具和付费订阅。 其实讲长期主义